SHO-BI Corporation

仕入コントロールと在庫管理の体制強化

仕入コントロールと在庫管理の体制強化

海外生産・国内販売のモデルでは、円安は仕入コストの上昇を招きます。利益率の向上を目指して急激な円安に入る前の2014年前半より、SHO-BIは調達構造改革に着手していました。その成果が出始めた2015年末、業績回復により販売は好調なのに在庫も増えるという状況が生じます。その背景には、問屋的な発想によるものづくりの体制がありました。“過剰な仕入、無駄な在庫をなくす!”この実現に向けて、新たな管理体制の構築・強化を進めています。


14/9月期から16/9月期にかけて、USドル/円レートが大きく変動するなか、当社の自社企画商品売上構成比は64.7%から69.5%へと拡大しました。当社のものづくりは、その大半を海外で委託生産して国内で販売するモデルですから、急激な 円安は商品原価の上昇をもたらします。

利益率の向上を目指して、円安の進行に先駆けて2014年前半より商品調達の構造改革に着手しました。生産拠点や製造工程の見直し、原材料の一括調達や共有化などを行った結果、110円/USドルでも、90円/USドルの時期と同水準の利益を確保できるようになりました。

急激な円安傾向が落ち着き、業績が回復してきた16/9月期(前期)第1四半期(2015年10~12月)には、売上高・売上総利益が過去最高水準を達成し、営業部門の営業力と商品企画部門が生み出す自社企画商品の推進力はかつてない高まりを見せました。

ところが、営業部門の要望をすべてかなえようとする問屋的発想によるものづくり体制のもと、在庫バランスが崩れ、売上高と同時に在庫も増加するという状況に陥りました。

一般仕入商品と異なり、自社リスクをとる自社企画商品は、売れ残ると値下げ販売や廃棄処分といった損失につながります。

このため、前期は在庫管理の舵を大きく切り直しました。営業主体の在庫管理から、在庫回転日数などに基づく管理方法へと、抜本的な改革に着手したのです。

17/9月期(当期)は、前期の在庫削減目的の管理から、販売効率を上げるための戦略的な仕入コントロールを駆使する在庫管理へと、さらにステージを上げました。

具体的には、月次の仕入予算を戦略性が高い商品群や事業に大胆に振り分け、それ以外の商品については厳しく効率を追求することで、会社が目指す方向に即した仕入へと変更しま14/9月期から16/9月期にかけて、USドル/円レートが大きく変動するなか、当社の自社企画商品売上構成比は64.7%から69.5%へと拡大しました。当社のものづくりは、その大半を海外で委託生産して国内で販売するモデルですから、急激な円安は商品原価の上昇をもたらします。

例えば、当社の新たな核であるコスメコンタクト®事業では、「ピエナージュ」などの主力ブランドに対して最大の仕入予算と在庫予算を付しています。また、在庫となりにくいOEM事業についても、優先的に仕入予算を割いています。

他方、一般仕入商品については、利益率や販売数量などに基づく費用対効果の視点から、取扱品目を限定する取り組みを行っています。

この新たな取り組みの結果、当期は在庫ロスを極小化でき、為替インパクトを除く売上総利益率の改善につながりました。

今後の方向性として、使用期限があるコスメコンタクト®については、在庫管理をより厳しく行う必要があると考えています。また、雑貨とコスメコンタクト®から成るアイメイクアップ関連の商品群については、商品企画部門と事業管理部門が一体となり、商品ごとのミクロでの管理に加え、マクロ的な視点に立った事業としての収益バランスの管理も必要になると思います。

事業管理部は、品質と在庫管理の双方を担当していますので、当部が担う役割はきわめて重要です。品質はもちろん、在庫バランスに基づく資金繰りやキャッシュ・フローの管理は、安心・安全な商品のタイムリーな供給につながり、最終消費者の信頼の源泉になるからです。

当社では、入社時より、「入るを量りて出づるを為す」、すなわち“仕入れて商品をお届けするまでの算段はできているのか?”という考え方を徹底的に教え込まれます。新たな管理体制の強化に当たり、改めてこの原則を意識しています。そのうえで、スピード感をもって、課題にチャレンジし続けることの大切さを痛感しています。